Essa semana tive a oportunidade de liderar um painel no Congresso de Expansão na ABF Franchising Week que teve como tema “Como o modelo de negócios pode estar influenciando o crescimento da rede?” nesse painel – que também teve a participação de redes como o Bob´s, Clube Melissa e Club Life to Go – pudemos levar uma reflexão para o mercado de franquias.
Muitas vezes vemos uma rede “estacionar”, ou seja, chegar num patamar de número de lojas interessante, mas não conseguir dar o próximo passo. Ela deixa de crescer. E pior, deixa de ser um negócio atrativo para toda a cadeia, sejam clientes, fornecedores e principalmente novos franqueados.
Por isso sempre é bom lembrar da jornada que um franqueado percorre no processo de expansão da marca.
Tudo começa num processo de “Investigação e Iniciação” que são os primeiros passos do franqueado ainda no papel de candidato a franquia. Nessa fase, a necessidade premente é de alinhamento de expectativas entre o franqueado e a franqueadora. Só com muita transparência é que o potencial franqueado vai conseguir identificar – “Afinal, esse é o negócio certo para mim?”. Chegada a conclusão que sim, a forma que se dará o processo de iniciação dele no negócio será fundamental para que ele prospere enquanto franqueado da rede. Do lado da franqueadora será exigido o suporte e proximidade com esse novo franqueado durante a fase inicial de aprendizagem. A primeira reflexão trazida à tona é sobre o que a rede tem feito para garantir que o franqueado seja preparado para ter sucesso.
Na segunda fase da jornada do franqueado no processo de expansão da marca temos efetivamente a fase de “Transpiração e Consolidação”. É quando a realidade do negócio bate à porta e o franqueado começa a ser impactado pela operação no dia a dia. Vai ser exigido dele um conhecimento profundo do negócio e muito trabalho. É uma fase de muitas dúvidas sobre a gestão do negócio e sobre a operação e também de ajustes. Também nessa fase, será exigido da franqueadora um forte e eficaz suporte ao franqueado e acompanhamento próximo dos resultados do negócio, pois a performance dele vai influenciar e muito na autoconfiança do franqueado em fazer a unidade prosperar. A segunda reflexão toca exatamente nesse ponto: O que a rede tem feito para que os franqueados cresçam com confiança?
A terceira fase é a de “Maturação e Revisão”. Nessa fase fica muito claro quais são os franqueados que se mantém engajados com a marca e por quê. É o sucesso que alimenta o engajamento e os resultados consistentes ao longo do tempo. Se o negócio começa a ficar estável demais e para de crescer é comum o franqueado se acomodar e começar a se desengajar com o negócio. É nesse ponto que vale uma reflexão profunda do ponto de vista da franqueadora: “O que a rede tem feito para que os franqueados maduros se mantenham conectados com a marca e prosperando?”
A fase de “Revisão” chega independente do porte ou segmento de atuação da franqueadora. Mesmo as marcas mais estabelecidas no franchising precisam rever seu modelo de negócios para se manterem relevantes. Em pesquisa realizada pela Global Entrepreneurship Monitor sobre empreendedorismo, um dado salta aos olhos. Cada vez mais e mais empresas tendem a morrer. Antes 1 em cada 15 empresas morriam nos primeiros 5 anos. Atualmente 1 em cada três morrem. E elas morrem muitas vezes por inércia. Ao mesmo tempo que se faz necessário arriscar e tentar o novo, também é exigido disciplina na execução e padronização para não se perder a essência e o foco.
Para começar esse processo na franqueadora de revisão do modelo de negócios, vale muito à pena ter um novo olhar tanto para o mercado quanto para dentro da empresa.
O “Olhar para fora”, pesquisas de mercado e benchmarks com outros players sejam do segmento de atuação da franqueadora ou outro, podem ajudar o empresário a enxergar oportunidades que ainda não tinham sido identificadas por ele. Avaliar tendências e novos modelos de negócio podem ajudá-lo a se manter contemporâneo.
Ao mesmo tempo o “olhar pra dentro” vai ajudar o empresário a ver o quanto sua proposta de valor e seus diferenciais competitivos ainda são significativos tanto para seus clientes quanto para os candidatos à franquia. E para chegar a essa conclusão vale um entendimento profundo do perfil do cliente, o que ele deseja e o que ainda não está conseguindo receber da marca, e qual a melhor forma de se relacionar com ele.
Da mesma forma, é interessante que se faça um assessment na base de franqueados e entender como o perfil da rede evoluiu ao longo do tempo, quais os momentos de vida que estão passando e o que ainda almejam com o negócio e no relacionamento com a franqueadora.
Outros pontos que são passíveis de reavaliação são por exemplo:
• Estrutura física: será que ainda é necessário lojas grandes e com muitos produtos, ou o cliente espera mais eficiência no atendimento e mais liberdade de escolha? O que o seu ponto de venda tem transmitido ao cliente? Ele proporciona experiência e hospitalidade?;
• Produtos e os serviços: será que os que estão sendo ofertados ainda são desejados?;
• Custos: a tecnologia pode ajudar a ter maior eficiência operacional e redução de custos? Pode ajudar a proporcionar uma experiência diferenciada para o consumidor?;
• Marca: será que ela ainda reflete a essência do negócio? O que ela representa atualmente para o consumidor?;
• Propósito: ele está claro e conduz as ações de todas as pessoas da companhia?;
• Lideranças e Modelo de Gestão: há um mix de competências técnicas e adaptativas? Estão prontos para liderar processos de mudança na rede?;
• Processos: estão claros; desenhados e refletem a realidade do negócio?
Enfim, uma infinidade de reflexões que podem direcionar a empresa para uma revisão completa do seu modelo de negócios e consequente necessidade de realinhamento geral com a rede de franquias para retomar a expansão e voltar a crescer.
Nesse processo vale sempre explicar os porquês da mudança, mostrar resultados alcançados em testes e pilotos, fornecer suporte para adequação e adaptação das unidades e colocar todos na mesma página. Cabe à franqueadora liderar esse processo de mudança e não fugir de todos os entraves que vai encontrar pelo caminho.
Afinal, os resultados devem encorajar os franqueados a confiarem na franqueadora e virarem a chave. E isso só acontece com uma liderança forte e que transmite uma visão de futuro otimista para a rede.
O medo de mudar não pode e não deve ser mais forte do que a necessidade de estar junto com a rede e promover a mudança. Nessa hora é sempre bom lembrar e se responsabilizar pelas centenas e às vezes milhares de pessoas que dependem dela.
Lyana Bittencourt, diretora executiva do Grupo BITTENCOURT
O Grupo BITTENCOURT tem mais de 32 anos de mercado e ao longo de sua trajetória já conduziu diversas empresas na revisão de seu modelo de negócios e na estruturação de processos de mudança e comunicação com a rede franqueada. Se você leu esse texto e se sentiu incomodado com alguma reflexão proposta, conte conosco para apoiá-lo em qualquer uma das etapas de reestruturação e revisão do seu negócio. Será um prazer ajuda-lo.
