Aumento do número de vendas do e-commerce ano passado provoca reflexões sobre a funcionalidade dos pontos de venda
Com o avanço da vacinação em várias regiões do país, os empreendedores estão atentos à retomada do consumo e às mudanças do mercado. Duas grandes tendências para o varejo são a inversão do papel da loja física, que perdurará no pós-pandemia, e os novos hábitos do consumidor – que está cada vez mais ativista de causas e propósitos.
O varejo teve um papel fundamental para apoiar as economias a passarem pela pandemia e precisou se reinventar para manter bom relacionamento entre marca e consumidor. Entre tantas soluções encontradas para a sobrevivência das famílias e dos negócios, a principal mudança é a ordem pré-estabelecida de que os meios digitais apoiam os negócios físicos, segundo o Grupo Bittencourt.
“Com a transformação digital dos últimos anos, os empreendedores, tanto os médios quanto os grandes, têm experimentado o online como um canal de vendas complementar à loja física. Mas com o cenário de pandemia, no qual os negócios precisaram sobreviver de portas fechadas, eles tiveram que investir no ramo e puderam reavaliar a real necessidade de uma cadeia de várias lojas ou até mesmo um local físico, como é o caso de PMEs”, argumenta Lyana Bittencourt, CEO da companhia.
Para se ter uma ideia, foram mais de 17,9 milhões de novos consumidores no e-commerce nacional, segundo relatório do E-bit em parceria com a Nielsen e o Bexs. O que significa que são pessoas que nunca tinham comprado online e passaram a comprar. As pessoas também passaram a gastar mais no digital, tanto que o e-commerce vendeu mais de 87 bilhões de reais em 2020, com um crescimento de 41% em relação ao ano anterior, e registrando mais de 3,8x o crescimento médio dos últimos quatro anos. Sendo assim, para a especialista, a pandemia serviu para acelerar um processo que já estava em curso.
“Mesmo com a reabertura do comércio e retomada da economia, o digital tende a ser o principal canal de vendas dos lojistas. Nessa equação, o varejo físico servirá como apoio, com estrutura mais enxuta e foco na experiência de compra. Quem frequentar as lojas a partir de agora não estará buscando um produto”, diz.
Neste cenário, o varejo físico deve continuar a evoluir e precisará adotar novas formas de se relacionar com os consumidores. “A adaptação passa não só pelo olhar para a jornada de compras, mas por tudo que acontece antes e após a jornada. Isso significa repensar todo o negócio, desde ferramentas para qualificação e instrumentação das equipes até a revisão completa dos formatos de loja e o pós-venda – fidelização e retenção dos clientes. Um aprendizado que já se mostrou concreto nesse período é que os consumidores uma vez que experimentam a conveniência e as experiências fluidas de compras não regridem mais”, complementa a CEO.
Alguns players já estão de olho em lojas experience oriented, que funcionam como apoio à estratégia digital das empresas e podem ter uma abordagem híbrida – sendo loja que entrega experiência e um centro de abastecimento. Outra tendência é os varejistas repensarem se é mesmo necessário ter muitas lojas, e desenvolver uma estratégia em torno do papel que cada modelo vai desempenhar (podendo ser entrega de experiência, centro de abastecimento ou lojas híbridas), com entrega de experiência e mini centros de distribuição.
“Algumas das soluções que têm sido apresentadas para que isso funcione é a transformação de grandes centros de distribuição em pequenos espaços automatizados que podem ser acoplados nas lojas. Uma forma de otimizar os espaços e permitir uma abordagem completa para o papel da loja. O que fica claro é que os clientes querem e vão querer cada vez mais personalização e experiência, seja on-line ou na loja, e para conseguir isso o foco deve continuar no consumidor, mas sempre orientado por dados que devem ser constantemente medidos, testados e refinados. Uma abordagem tanto humana como tecnológica”, pontua LyanaBittencourt.
Toda transformação gera reflexões e a necessidade de repensar processos. Por isso, a CEO do Grupo Bittencourt elenca alguns aspectos primordiais para se ter uma jornada de compra híbrida, conciliando as experiências físicas e digitais:
● Integração de canais consistente e amparada tecnologicamente; ● Automatização da gestão de estoque e de demandas; ● Otimização do atendimento.
Outro ponto relevante é se mostrar presente na internet a fim de converter vendas. “Não tem como ficar de fora da digitalização dos negócios. Se antes era recomendado, agora é exigido. As pessoas estão encontrando novas marcas no digital todos os dias. Elas se informam pela internet e buscam referências. Então, as marcas que não estiverem presentes no on-line serão simplesmente ignoradas pelo consumidor”, alerta a profissional.
Vender e comprar com estratégia
Com tudo que aconteceu no mundo no último um ano e meio, foi necessário que todos os envolvidos no varejo – sejam os executivos ou a própria equipe – dessem um passo para trás e lembrassem os core values das companhias. “As empresas precisaram revisitar seu propósito, e atuar de forma cada vez mais consciente do impacto que geram na comunidade na qual estão inseridas. Isso, por si só, já trouxe um novo olhar para o mundo dos negócios que certamente perdurará”, explica LyanaBittencourt.
Também como resultado desse processo, o consumidor está ainda mais atento à forma de agir das marcas, mais ativista de causas reais e está buscando sentido em tudo que for realizar e consumir – independente da sua geração e da camada social. A forma como as marcas se posicionaram durante a crise vai ser fundamental para a manutenção da sua relação com os consumidores no pós-Covid-19.
Dessa forma, a preocupação com os princípios de ESG (meio ambiente, social e governança) é essencial para garantir a perenidade das organizações. “Se essa tríade não for construída, a tendência é perder relevância para o consumidor e sustentabilidade no mercado. Se atentar aos indicadores traz, além de benefícios intangíveis, como valorização da marca, melhores resultados. Uma vez que tem impacto tanto no engajamento das pessoas na empresa, quanto no mercado consumidor e na atração de investidores. Ou seja, se traduz em ganhos financeiros para o negócio”, finaliza LyanaBittencourt.
Quem duvida da força das regiões Norte e Nordeste para a contribuição do desenvolvimento econômico do país tem tido provas de que está errado. Com números cada vez mais expressivos em diversos segmentos da economia, dois deles têm servido de testemunho da importância das regiões para a economia brasileira.
A última edição do relatório da Webshoppers, do e-bit, que retrata o cenário do e-commerce nacional, mostrou que as regiões tiveram um crescimento realmente significativo de 2019 x 2020. Tendo ambas os maiores índices de crescimento no período, a região Nordeste tem ficando atrás apenas da região Sudeste no volume total do faturamento do e-commerce nacional.
No franchising o desempenho se repete: 20% do faturamento e 14% das lojas em operação tem origem em ambas as regiões conforme dados da ABF – Associação Brasileira de Franchising.
No retrato com foco no setor de alimentação/food service, vemos um crescimento de 5,4% no número de unidades, porém com queda no faturamento. Entretanto, mesmo com a queda, é importante ressaltar que, comparando com as redes independentes, a redução do faturamento do franchising foi menor. Mais um ponto para a força das redes de franquia.
Um dos grandes motores para as redes de food service nesse período pandêmico, não é novidade, foi o delivery. As redes tiveram que se mexer para fazer as mais diversas parcerias para a retomada do faturamento, seja com aplicativos de deliverys de terceiros, seja desenvolvendo seus próprios canais de venda. E essa última solução tem sido cada vez mais adotada pelas marcas no franchising.
Como a utilização de apps terceiros causam uma queda significativa nas margens, desenvolver seu próprio canal acaba servindo para dois aspectos fundamentais: conhecimento sobre a base de clientes – afinal, os dados são armazenados no app da própria rede o que possibilita uma personalização da oferta – e manutenção do faturamento.
Inclusive, dada a importância do canal, muitas redes têm desenvolvido produtos para oferta exclusiva via canal delivery e cozinhas inteiras com esse fim – as chamadas dark kitchens.
Algumas redes do franchising têm desenvolvido esse novo modelo de negócio para oferecer novas oportunidades de investimento para pessoas que desejam focar a atuação no delivery e contam com investimento mais baixo. Esse modelo não exige salão de atendimento nem uma localização privilegiada. Com isso, o valor do investimento inicial cai, atraindo cada vez mais empreendedores.
Quem deseja expandir seja no modelo de dark kitchen ou com modelos tradicionais no foodservice, tem que ficar atento às regiões em seus planos. Ainda mais em um momento em que novas oportunidades surgem em razão da crise.
Aluguéis mais baixos e outros custos de ocupação podem estar menores, e a recuperação deve ser rápida principalmente em locais em que o turismo tende a ser retomado mais fortemente – há uma demanda reprimida muito grande que vai começar a se concretizar com a ampliação da velocidade da vacinação.
*Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt, consultoria especializada no desenvolvimento, gestão e expansão de redes de negócios e franquias.
Unilever cria OMO Lavanderia, tendo o franchising como modelo de expansão
Evoluir de uma experiência de marca para o consumidor para uma solução completa de cuidado com as roupas, entregando o serviço via aplicativo. Foi com esse objetivo que a Unilever criou a OMO Lavanderia, tendo o franchising como modelo de expansão. “Para garantirmos crescimento rápido e capilaridade num modelo aprovado, decidimos comprar uma rede já em operação”, diz Teo Figueiredo, diretor de novos negócios. “Com a aquisição das unidades do grupo Acerte, chegamos ao mercado com know-how e mais de 120 lavanderias, cuja bandeira vem sendo migrada paulatinamente.”
Com três modelos de franquia – lavanderia especializada,express e self-service -, a preços que variam de R$ 150 mil a R$ 450 mil, a rede já conta com 60 unidades em operação, número que deverá saltar para 200 em 2021. “Nosso objetivo é ser a maior e melhor lavanderia do país nos próximos cinco anos”, diz.
Segundo Lyana Bittencourt, diretora do Grupo Bittencourt, o movimento da indústria em direção ao varejo não é novidade, o que mudou foi o leque de benefícios vislumbrados. “Maior controle do canal de venda, possibilidade de testes de novos produtos, ampliação e apresentação de portfólio, poder contar a sua história e gerar um novo canal de venda são alguns deles”, afirma.
“Com isso, torna-se mais desafiador para as franqueadoras criarem uma proposta de valor atrativa que possa competir com essas marcas, que já são amadas pelo consumidor.”
Atenta às transformações do mercado, a 5àSec, rede de lavanderia com 442 unidades, promoveu uma transformação em seu modelo de negócio nos últimos quatro anos. “Até 2016, só oferecíamos a franquia padrão e a loja satélite, o que inibia nossa presença em cidades menores e bairros mais populares”, diz Alex Quezada, diretor de expansão. A rede agiu. De lá para cá, desenvolveu a franquia Express, no formato mais econômico, reduzindo o investimento inicial de R$ 400 mil para R$ 190 mil; o autosserviço, no qual toda a operação é feita via aplicativo, inclusive pagamentos e desbloqueio das máquinas, a um custo inicial de R$ 115 mil, e a franquia híbrida, que funciona tanto como autosserviço como lavanderia tradicional. “A flexibilização foi a nossa grande sacada, o que nos leva a projetar a venda de 30 novas unidades em 2021, dessas 10 na versão Express.”
Não é errado dizer que há tempos o franchising vinha ensaiando uma diversificação na oferta de modelos de negócios, o que faltava era colocar efetivamente o bloco na rua. “A pandemia acelerou esse processo e deixou claro que aqueles que estavam mais preparados, com projetos bem estruturados, atravessaram a turbulência com mais facilidade”, diz Adriana Miglorância, diretora de novos formatos da Associação Brasileira de Franchising (ABF). “E não foram apenas os formatos que inovaram, houve mudanças no modo de operar das lojas físicas bem mais integradas com os canais digitais e uma migração para novos endereços”, afirma.
De acordo com a Pesquisa Trimestral de Desempenho da ABF, as lojas de rua passaram a abrigar 63,4% das unidades em 2020, contra 61,3% no ano passado, enquanto a participação das franquias “home based” saltou de 6,7% para 7,1%. A presença em shoppings centers, porém, caiu de 24,9% para 22,4%. “Os shoppings continuam sendo muito importantes para o franchising, o que tende a mudar com a expansão das marcas em canais digitais e com novos formatos é a forma de negociação”, diz André Friedheim, presidente da ABF.
“Até 2020, as marcas franqueadoras tinham de provar para o shopping porque podiam operar ali. Agora, os administradores é que têm de provar para as redes que pensam de uma maneira diferente, tendo o consumidor com foco das operações.” Pensar diferente é um exercício que Rodrigo Barros, CEO da Boali, pratica constantemente. A marca multiplicou seus modelos de franquia, investiu no digital e chegou a cidades menores operando com “dark kitchens”. “Em novembro de 2019, transformamos nossas lojas em hubs urbanos, ou seja, em centro de distribuição dos pedidos on-line, e apresentamos o micromarket, operação autônoma dentro de condomínios e centros empresariais controlada pelo franqueado da região”, diz Barros.
“Com isso, multiplicamos por cinco nossas vendas pelo iFood, vimos o faturamento da rede crescer em média 20% ao mês entre julho e setembro, além de inaugurar sete novas operações, sendo quatro ‘dark kitchens’.”
Por Katia Simões – Valor Econômico
Mercado de live commerce deve movimentar US$ 170 bilhões no mundo em 2020
Ao retornar de uma viagem à China há pouco mais de um ano, Estevan Sartorelli, CEO da Dengo, estava convencido de que era preciso humanizar as vendas digitais de seus chocolates, aproximando mais o vendedor do consumidor, como nas lojas físicas. Não era preciso inventar nada, bastava seguir o que os chineses fazem desde 2016, ao colocar no ar milhares de lives com participação de mais de 600 milhões de usuários e resultados surpreendentes. Na prática, vendedores apresentam ao vivo produtos que podem ser comercializados on-line, permitindo aos consumidores interagir e comprar das marcas em tempo real.
“A ideia era lançar o projeto Loja ao Vivo no segundo semestre deste ano, mas a pandemia atropelou e colocamos no ar em maio, numa combinação das plataformas de e-commerce, streaming e chat de comunicação”, diz Sartorelli. “Os resultados superaram as expectativas. Tivemos aumento de 10% no fluxo do site e o tíquete médio subiu cerca de 5%.”
A Dengo deu o pontapé inicial para a participação de empresas brasileiras nesse mercado, que deve movimentar US$ 170 bilhões no mundo em 2020, contra US$ 60 bilhões 2019, segundo a consultoria IResearch. Um universo que a Gran Cru, maior importadora de vinhos da América Latina, investiu com pioneirismo no seu segmento ao levar a experiência da loja para a tela do smartphone. “Nossa meta em agosto era atender mil pessoas por dia em transmissões com duração de seis horas”, diz Alexandre Bratt. “Três meses depois, nossas sessões de live commerce atendem 2.500 pessoas por dia, alcançando R$ 1 milhão em transações no período”. A audiência já responde por cerca de 10% do acesso ao site, com taxa de conversão 50% maior do que a da loja virtual e tíquete médio de R$ 400.
De acordo com Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail, a grande diferença entre a loja virtual e o live commerce é a interatividade. “O público participa da experiência, tira dúvidas, faz comentários e compra, humanizando a operação”, afirma. “Na pandemia, as lives de música no Brasil passaram a integrar o ranking dos maiores eventos do mundo, o que sinalizou que, ao levar entretenimento para o vídeo, é possível alavancar a venda de produtos”.
Foi o que fez a C&A ao lançar a plataforma Tudo Combinado, que inclui a exibição de um programa ao vivo no YouTube. Enquanto os artistas participam de jogos relacionados ao universo da C&A, os clientes têm acesso a códigos e promoções via QRCode que os levam para o site ou app do varejista. “O projeto foi concebido em parceria com a consultoria de inteligência artificial Winnin, que identifica o comportamento das pessoas por meio de consumo de vídeos”, diz Mariana Moraes, head de marketing. “O objetivo é entreter e trazer tendências de moda que provoquem desejo pelos produtos da loja”. Deu certo. O programa alcançou mais de 200 mil visualizações e gerou ao redor de R$ 2,5 milhões de receita.
Para Lyana Bittencourt, do Grupo Bittencourt, trata-se da grande transformação do varejo, porque humaniza a compra on-line e impacta nos resultados das vendas, além de aumentar o engajamento do consumidor com a marca.
“Isso provoca uma mudança no papel da loja física que, ao se tornar palco para o e-commerce, tem sua área de abrangência potencializada e derruba a barreira de consumo até para o varejo de luxo”.
Gerar fluxo para a loja física é, segundo Caito Maia, fundador da Chilli Beans, um dos objetivos da rede ter adotado o live commerce. “Já fizemos duas edições, uma para compra pela exclusividade, pela maneira como contamos a história. Com isso, aumentamos em 13% as vendas das lojas físicas”.
A Huia, do Grupo Stefanini, desenvolveu a Alive, solução que permite que o cliente coloque produtos no carrinho de compra enquanto assiste o vídeo, clicando diretamente na tela do dispositivo. “Acreditamos que formatos menores, entre 15 e 60 minutos, sejam mais rentáveis”, diz o CEO Alessandro Canduro. “O importante é que sejam frequentes, para que o consumidor crie o hábito de participar e a conta faça sentido para quem quer vender”.
Por Katia Simões – Valor Econômico
Coluna Fausto Macedo
Em um cenário de tantas transformações, as empresas precisam fazer uma revisitação à jornada do seu consumidor, conhecer todos os novos pontos de contato – que podem estar sob controle ou não pela companhia – e repensar seus modelos de atuação. É fato que a relevância absoluta dos negócios passa pela reinterpretação da jornada de consumo.
Em um mundo tão dinâmico, conectado e plural, com as pessoas tendo os mais diferentes tipos de interações e conexões com culturas, comportamentos e referências, os consumidores criam novas necessidades e geram novas demandas. Esse mundo fluido, faz com que as interações dos consumidores com as marcas ocorram muitas vezes sem que, sequer, o consumidor tenha contato com as equipes de vendas.
No passado, a jornada do consumidor era mais simples e os canais de venda bem delimitados, mas isso não é mais suficiente. Hoje os consumidores pedem uma experiência sem atrito, com gratificação instantânea, experiências integradas e relevantes. O fato é que como o consumidor tem inúmeros contatos com a marca, o ambiente físico e digital se misturaram e para que as marcas se mantenham relevantes elas precisam repensar os modelos de negócio.
Com o passar dos tempo as empresas encontrarão inúmeras formas de reinventar e inovar seus modelos de negócios. Para isso as marcas devem ter clareza do posicionamento a qual a proposta de valor que está sendo oferecida, de forma a colocar o consumidor no centro do negócio. Novos modelos de negócios que ganharão força em 2021:
Loja conceito. É um local onde a empresa tem a possibilidade de ampliar consideravelmente a visibilidade, criar conexão com o consumidor e contar a história da marca. Além de ser um local para experimentar novas ideias, uma oportunidade de educar o consumidor (ensinando a usar os produtos, por exemplo) e um canal adicional para geração de receita. Um exemplo são as lojas Kit Kat, feitas pela Nestlé, e Havaianas Lab, que tem como objetivo a interpretação da jornada do consumidor para entender como ele interage com os produtos e se comporta dentro da loja.
Direct To Consumer (DTC). Trata-se do movimento da indústria indo para o varejo. Os benefícios são: maior controle do canal de venda, possibilidade de testar novos produtos, ampliar e apresentar o portfólio, e ter a possibilidade contar sua história. Além disso, é um diferencial competitivo porque a indústria não precisa de um intermediário e pode conversar diretamente com o consumo, e também um canal adicional para geração de receita. Exemplos: Omo Lavanderia (Unilever), Heliar, que criou lojas conceito, expandiu via franquia e vem fazendo um trabalho forte de prestação de serviços via aplicativo etc.
Loja hub. Atende o consumidor com todas as suas particularidades (entrega experiência, oferta produtos e serviços), mas também serve como forte opção de “ship from store” (vende online, usa estoque da loja) e “dark store” (armazena, separa e envia produtos vendidos online em um espaço menor do que um centro de distribuição e maior do que o estoque convencional). O modelo é um grande diferencial competitivo no mercado pois as empresas ganham eficiência na operação e agilidade na entrega. Ainda é pouco explorado pelos empresários, mas tem estado na pauta dos executivos. Exemplos: Amazon Fresh e Magazine Luiza.
Clube de assinatura. Talvez quem tenha tentado no passado não tenha tido tanta aderência porque as pessoas não estavam tão receptivas. O fato é que o clube possibilita alcance de novos públicos, gera fidelização de clientes e receita recorrente, oportunidade de testar novos produtos e marcas parceiras. Modelo é um facilitador para quem busca conveniência e conforto. Exemplos: Solli Orgânicos, Coffee & Joy e Blue Apron
Social selling. Explodiu no período de pandemia, mas normalmente o consumidor costumava ter acesso ao vendedor apenas dentro da loja. Talvez em pouco espaço de tempo a gente tenha em nossos celulares (no WhatsApp) todas as marcas com as quais desejamos conversar. As principais características positivas são: aumento do alcance da marca com investimento reduzido (relacionamento mais pessoal), atividade pode ser realizada pela própria equipe de varejo. Além disso, gera atendimento diferenciado do varejo tradicional e maior facilidade para divulgação e utilização de campanhas promocionais. Exemplos: Reserva e Tok & Stok.
Lojas autônomas. Cada vez mais nós reconheceremos uma oportunidade que coloca tecnologia a favor do atendimento. Há redução do atrito na jornada do consumidor (sem interação humana, caso ele não queira), é uma operação mais enxuta do que o varejo tradicional, traz possibilidade para integração de canais e gera dados para entendimento dos hábitos do consumidor. É uma forma de atingir a vizinhança de um bairro, um determinado centro comercial ou mesmo um andar dentro de um prédio comercial. Exemplos: Omnibox e Boali
*Lyana Bittencourt, diretora executiva do Grupo BITTENCOURT – consultoria especializada em desenvolvimento, expansão e gestão de redes de franquias e negócios
