Para quem precisa de um plano para expansão, desenvolvimento ou para otimização da experiência de seus clientes, a análise estratégica é uma ótima ferramenta metodológica. Fornece as respostas necessárias para as dúvidas conhecidas e ainda ajuda a identificar quais perguntas fazer em um futuro próximo.
Assim, antes de um grande passo, é importante olhar para os dados, reestruturar a visão e buscar um embasamento com essa análise. A empresa ganha e reforça sua capacidade de lidar com possíveis riscos, bem como de aproveitar as oportunidades visíveis e implícitas.
Saiba mais sobre o assunto e entenda suas implicações com este conteúdo feito exclusivamente para você.
O que é Análise Estratégica?
A análise estratégica é uma avaliação das condições internas e externas da empresa para identificar oportunidades e riscos. É um diagnóstico que visa entender como a empresa pode implementar a expansão da forma mais eficiente e segura possível.
É geralmente feita antes de grandes passos, como a expansão da empresa, internacionalização, iniciação em um modelo de franquias, entre outros.
Em suma, uma análise estratégica parte, sobretudo, de uma visão sistêmica, em que a empresa considera fatores internos e externos que impulsionam e prejudicam suas operações.
Diante disso, é preciso projetar o impacto desses fatores em um novo cenário, como um novo mercado, por exemplo.
Por outro lado, também tenta entender como a empresa pode devolver ao ambiente externo e como se posicionar para amplificar os bons resultados.
Podemos dividir em 5 ângulos de análise para exemplificar melhor:
avaliação da estrutura organizacional.
revisão de processos para ganho de eficiência
gestão e análise de dados;
análise em gestão de pessoas;
análise de mercado
Avaliação da estrutura organizacional
Consiste em uma avaliação de processos, ferramentas, papéis e sistemas para que seja viável expandir e desenvolver a organização com segurança.
Ou seja, é trabalhar a estrutura para ganhar agilidade e flexibilidade, de modo que isso facilite replicar o modelo quando a empresa ingressar no franchising, por exemplo.
O importante é pensar em adaptar a estrutura para atingir os objetivos da estratégia, entender como a tecnologia impacta nisso (e como pode ajudar), bem como considerar possíveis interferências do meio externo.
Revisão de processos para ganho de eficiência
A revisão de processos corresponde a uma visão crítica acerca das operações para buscar falhas e possíveis oportunidades de melhoria.
Nesse sentido, mantém-se o olhar fixo nos objetivos de desenvolvimento e nas metas organizacionais para reajustar as atividades do cotidiano.
Gestão e análise estratégica de dados
Os dados são ativos fundamentais para uma análise estratégica. Eles permitem buscar respostas para perguntas que a empresa já tem, bem como identificar possíveis questionamentos relevantes para encontrar novas respostas.
Ou seja, é fundamental para um ciclo de autoconhecimento e de investigação, de modo a estruturar decisões seguras e inteligentes.
Por isso, é preciso cuidar da qualidade e da relevância dos dados, uma vez que esses aspectos influenciam diretamente nas decisões.
O esforço nesse sentido envolve filtrar melhor os dados, controlar seu ciclo de vida e estruturar novos modelos de armazenamento para garantir a utilidade dos mesmos.
Assim, esses ativos podem cooperar para a descoberta de novas oportunidades, riscos e pontos de atenção.
Análise estratégica em gestão de pessoas
A gestão de pessoas também é um fator importante quando falamos na análise estratégica.
É preciso pensar em treinamento, em novos requisitos para promoção e em um cuidado global com os componentes que fazem parte dos times.
Quando se pensa em franquias, por exemplo, isso se torna ainda mais relevante.
Há uma preocupação em garantir que franqueados estejam alinhados com a empresa, com a marca e com o posicionamento.
Análise estratégica de mercado
A análise de mercado ou benchmarking consiste em uma metodologia de análise das condições do mercado, especialmente avaliando a concorrência, o poder de impacto de organizações concorrentes e as oportunidades possíveis.
O benchmarking alimenta a análise estratégica e o planejamento, uma vez que oferece novos ângulos que podem ser explorados pela empresa em sua jornada de desenvolvimento.
Uma das conclusões pode abranger novos posicionamentos em busca de suprir uma certa necessidade que o mercado não supre atualmente, por exemplo.
Isso também inclui certos riscos de mudanças radicais dentro de um nicho.
A chegada de uma nova tecnologia pode introduzir um fator de perturbação no ambiente, gerando novas variáveis e tendências. Por isso, a empresa deve conseguir prever isso e se preparar para ajustar sua estratégia.
Nesse sentido, é necessário reforçar a visão sistêmica, com um padrão holístico que entende a organização como um organismo dinâmico e suscetível a mudanças.
Como a Análise Estratégica auxilia na Avaliação Estratégica?
A análise faz parte da avaliação. Ajuda a comparar os cenários atuais com os possíveis resultados, de modo que seja possível efetuar uma operação de expansão com agilidade e segurança.
Desse modo, a capacidade de exame e perícia das condições internas e externas se torna mais apurada, o que oferece maior segurança nas decisões.
Podemos, inclusive, pensar na avaliação como um momento final do processo de análise
O momento de finalmente tecer conclusões sobre o que foi investigado, em que a empresa finalmente aprende sobre o tema analisado e traça novos planos e metas a partir desse aprendizado.
A Avaliação Estratégica de Canais se torna importante para alcançar o cliente da melhor forma, de acordo com seu perfil. Sendo assim, descubra os pontos fortes e fracos da sua estratégia atual e identifique oportunidades de melhoria:
A análise de cenários é uma análise preditiva que tenta racionalizar cenários possíveis a partir de um dado ponto do tempo. Ou seja, tenta prever situações prováveis, de riscos e pontos de exploração, de modo a traçar planos de resposta.
Na gestão de projetos, por exemplo, corresponde ao entendimento acerca dos possíveis obstáculos à finalização de um projeto, com uma verificação ponderada de riscos internos e externos
Em um projeto de expansão e desenvolvimento de uma organização, a análise de cenários se faz essencial para oferecer uma visão além do que já se sabe. Além disso, verifica os impactos de cada acontecimento nesses cenários estudados.
Em casos de riscos e de concretização dos pontos negativos, a corporação deve pensar em como contornar esses cenários, a partir de ações estratégicas de recuperação e contenção de danos. Um reajuste de rota, para continuar e evoluir no projeto.
Já em casos de oportunidades e pontos positivos, o objetivo é aproveitar as situações e explorá-las ao máximo para amplificar os bons resultados.
Um dos principais motivos que fundamentam a necessidade de uma análise sob um viés estratégico é a redução de riscos.
Como já falamos, a avaliação de cenários e das condições em que a empresa se encontra ajuda a planejar ações de crescimento para minimizar a interferência de impactos negativos.
Ou seja, reduz-se a porcentagem de riscos e seus impactos em todos os processos.
Por outro lado, temos a vantagem da expansão segura, com maior controle de todos os pontos importantes
A análise estratégica ajuda a estabelecer um planejamento que facilita a avaliação diante de um momento de decisão
Logo, funciona como um framework a ser aplicado sempre que a empresa precisa se organizar para fazer grandes escolhas. Inclui ferramentas, metodologias e etapas que mencionaremos nos tópicos seguintes, inclusive.
Com isso, a empresa consegue expandir, impulsionar e acelerar o crescimento e gerar vantagem competitiva. Consegue penetrar em mercados novos, por exemplo, de modo a se posicionar bem entre os concorrentes e garantir o seu sucesso.
Como a análise estratégica se encaixa no plano de negócios
A análise estratégica gera novos insights que auxiliam no planejamento de negócios. A partir do que foi identificado na análise de cenários, a empresa consegue desenhar um plano mais efetivo e realista, com metas de qualidade.
Também é mais fácil integrar todos os times e departamentos para que todos trabalhem de acordo com os novos objetivos.
A Avaliação Estratégica de Canais se torna importante para alcançar o cliente da melhor forma, de acordo com seu perfil. Sendo assim,descubra os pontos fortes e fracos da sua estratégia atual e identifique oportunidades de melhoria:
A análise estratégica, como vimos, consiste em uma avaliação completa de condições internas e externas da organização, de modo a viabilizar a criação de planos de ação para aproveitar oportunidades e mitigar riscos.
Diante da necessidade de fazer uma boa análise e uma avaliação estratégica focada em objetivos de expansão, uma consultoria de qualidade é crucial.
O Grupo BITTENCOURT oferece uma solução de avaliação estratégica para sua empresa identificar os canais de venda e distribuição mais úteis em um plano de crescimento. Conheça a nossa solução!
*Por Lyana Bittencourt, CEO do Grupo BITTENCOURT – consultoria especializada em desenvolvimento, expansão e gestão de redes de franquias e negócios.
A questão do conhecimento repassado geração por geração e fazendo parte do processo de transformação do mundo como o conhecemos, é talvez das coisas mais importantes e que tornam perenes algumas marcas, empresas, negócios e sociedades.
É pensando no valor do repasse do conhecimento que muitos de nós procuramos sempre nos alinhar aos melhores dentro de nossos campos de atuação, o que acaba sendo fator preponderante para uma jornada de sucesso real, quando, do início ao fim, sabemos que os valores foram repassados. Mas mais importante que isso, a certeza que eles estão contribuindo para a construção de um mundo além do manual da franquia.
Quando uma empresa decide escalar seu negócio por meio do processo de franquias ou quando algum empreendedor decide investir seu tempo, esforço e capital em uma marca, adquirindo uma franquia, não podemos deixar de levar em consideração que uma jornada de trocas de conhecimentos se inicia e ela é fundamental para que a história seja próspera e duradoura para ambos os lados.
Quando isso acontece, podemos levar em consideração alguns pontos:
O elo que sedimenta essa relação é o conhecimento;
A relação ocorre por uma troca de ambos por meio do processo educativo;
Quando uma marca decide fazer seu negócio expandir pelas mãos de outras pessoas é um ato de responsabilidade;
Quando se investe em um negócio que já está consolidado, a sede de conhecimento e a vontade de ser assertivo dá continuidade ao legado;
Como consultores e hoje aliados a parceiros como a Franklyn Covey, entendemos que esse momento do aprendizado de negócio é extremamente importante para nós, sendo um ponto chave não apenas porque entendemos sua importância, mas também pelo fato da disseminação do conhecimento ser o ponto chave para que o franqueado realmente mergulhe, entenda e leve adiante uma mensagem não de negócio apenas, mas de contribuição social.
Não à toa, recentemente, fomos responsáveis por lançar o movimento “Franchising Consciente”, juntamente com o Instituto Capitalismo Consciente Brasil, no qual estamos imbuídos de um propósito maior para os negócios e esses propósitos passam irremediavelmente pela aquisição do conhecimento e ele acontece por meio da educação.
Líderes, gestores e todos que habitam o ecossistema dos negócios devem continuar a buscar metas de sucesso, mas aliar isso ao propósito e à visão de marcas é tarefa que a educação continuada para o setor tem papel fundamental para a longevidade das parcerias entre franqueados e franqueadores.
Método, disciplina e foco continuam a fazer parte da equação, agora atualizadas com valores os quais estamos cada vez mais inseridos como empresa que entende e quer continuar no constante processo de transformação, tão necessário para que o nosso setor prospere e possa deixar como legado às futuras gerações.
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As lições de gestão das pequenas e médias empresas, que encararam um 2020 difícil, para os desafios de 2021
A chegada de 2021 vem movimentando a “fábrica de memes” dos brasileiros. Após um 2020 complicadíssimo, com a proliferação de crises de diversos tipos — sanitária (https://exame.com/noticias-sobre/coronavirus/), econômica, social, para car em três delas —, a expectativa dos cria dores das galhofas virtuais é de um ano que vem igualmente desafiador. Um dos memes que circulam pelo Twitter (https://exame.com/noticias-sobre/twitter/) e pelo WhatsApp (https://exame.com/noticias-sobre/whatsapp/) mostra um surfista à espera de uma onda gigante apelidada de “2020”.
Atrás dela, outra formação ainda maior é singelamente chamada de “2021”. Em outra tirada envolvendo oceanos, a imagem de uma onda gigante vem acompanhada da seguinte frase: “Só irá passar para 2021 quem pular as sete ondinhas… Essa é a primeira”.
Assim como os humoristas das redes sociais, os empreendedores brasileiros (https://exame.com/noticias-sobre/empreendedores/) aguardam perrengues pelos próximos 12 meses. É uma visão bem diferente daquela do início deste ano. Em janeiro, a perspectiva de avanço de 2% em 2020 e os juros em patamares mínimos da história brasileira, além de uma sucessão de aportes milionários em startups a caminho de se tornarem unicórnios (negócios com avaliação de mercado acima de 1 bilhão de dólares), faziam boa parte da comunidade empreendedora do Brasil ter otimismo quanto aos próximos anos. Na ocasião, o número de pequenas e médias empresas esperando ampliar a equipe de funcionários bateu recordes históricos, segundo o Sebrae.
Agora, pelo menos quatro em cada dez donos de pequenas e médias empresas estão pessimistas em relação ao ano que vem, segundo outra pesquisa do Sebrae. Em boa medida, na origem do mau humor com o futuro estão as consequências nefastas do tombo sofrido neste ano. De acordo com dados do Ministério da Economia htps://exame.com/noticiassobre/ministerio-da-economia/),em setembro as PMEs brasileiras faturaram 36% menos do que no mesmo período de 2019.
Por causa dos protocolos sanitários para impedir o avanço do vírus, muitos negócios ainda estão longe de operar nas condições de antes da pandemia. Em outra sondagem recente do Sebrae, 13% das micro e pequenas empresas disseram ainda sofrer com percalços como horários reduzidos de atendimento e normas de segurança que impedem o atendimento em 100% da capacidade dentro de seus estabelecimentos.
Trata-se de um problema que só deve piorar daqui para a frente com a perspectiva de uma segunda onda de contágio de coronavírus no país — e de endurecimento das regras de distanciamento social em grandes cidades, como São Paulo e Curitiba.
Sem perspectiva clara do fim da pandemia, e com o temor da volta de uma quarentena mais restrita até uma vacinação em massa funcionar, muitos negócios devem penar para crescer de forma consistente em 2021. “Alguns economistas falam em ‘economia dos 90%’ porque existem setores que vão estar sempre abaixo do patamar pré-crise até a pandemia ser controlada”, diz Rafael Moreira, analista do Sebrae.
Para além da demanda incerta, a escassez de dinheiro circulando na economia explica, em boa medida, a cautela dos empreendedores. Em 31 de dezembro, chegarão ao m o auxílio emergencial de 300 reais a autônomos sem renda durante a quarentena e também o programa de suspensão de contratos mediante redução de jornada, dois programas criados pelo governo federal para ajudar os negócios, em particular os pequenos, a atravessar os tempos bicudos.
Depois disso, restará apenas o Pronampe (https://exame.com/noticias-sobre/pronampe/), linha de crédito com juros subsidiados, como estímulo do governo para apoiar os negócios de pequeno porte. Até agora, perto de 32 bilhões de reais foram alocados na economia por bancos e pelo governo por meio do Pronampe — cerca de 30% do total de recursos alocados pelo governo para servir de colchão aos choques provocados pela pandemia. Em 2021, só 10 bilhões de reais serão dados pelo governo como garantia de futuros empréstimos dentro do programa.
A fase de recursos minguados vai chegar sem a fase anterior, de mais bonança, ter atendido de fato a maioria dos pedidos por crédito. Segundo pesquisa do Sebrae, a fatia de negócios de pequeno porte que conseguiram crédito nos bancos, que estava em 11% do total de pedidos em abril, alcançou 31% em setembro. Em 2021, o modelo ideal seria um programa de crédito com ramicações para atender mais empreendedores.
“O Pronampe é a melhor política de crédito para micro e pequenas empresas de todos os tempos (https://exame.com/seu-dinheiro/pronampe-reforca-tendencia-de-melhores-condicoespara-tomar-emprestimos/). Ele procura trazer para a cidade o sucesso que representou o Pronaf no campo com um mecanismo bem simples”, diz o presidente do Sebrae, Carlos Melles, fazendo referência ao programa de crédito para agricultura familiar. Mesmo que tenha sido fundamental para a economia brasileira ter uma perspectiva melhor nesta recessão de 2020, o dinheiro liberado pelo governo tem um custo fiscal, e será reduzido.
Em meio a tantas incertezas, que estratégia os empreendedores devem tomar para encarar 2021? Por um lado, vai ser necessário ter um olho atento ao caixa para minimizar o risco de deslizes que comprometam o resultado do negócio. Por outro, agarrar o cliente será um desafio crescente em meio ao vaivém da pandemia. “Todo modelo de gestão tende a seguir padrões e evitar riscos. Numa situação dessa não tem como.
É uma situação de caos. Você tem de agir, e tem de agir rápido”, diz André Nardy, diretor da escola de negócios Saint Paul. Para dez em cada dez especialistas em gestão, o tempo, agora, é “segurar vários pratinhos com as duas mãos”, como diz uma analogia cada vez mais comum no ambiente corporativo para descrever as habilidades multitarefas que o dia a dia exige de um profissional de alta performance.
“Os empreendedores vão ter de continuar cuidando de suas reservas, mas vão ter de estar preparados para investir em coisas como a digitalização dos negócios”, diz a consultora em gestão Claudia Bittencourt. O jeito vai ser entender o que o cliente quer e dar um tiro certeiro.
Em função desses desafios, EXAME selecionou sete histórias de empreendedores que enfrentaram um 2020 duríssimo e podem inspirar outros empreendedores a fazer a diferença no ano que virá.
1. Expandir com as próprias pernas
A startup de recrutamento Jobecam foi do desespero ao sucesso. No começo do ano, estava tudo certo para a Jobecam captar 2,5 milhões de reais: fundo escolhido, due diligence feita, só faltava o dinheiro cair na conta. Aí, com a pandemia, o negócio bateu na trave e a Jobecam ficou sem caixa. “O efeito colateral do capital abundante nas startups nos últimos anos é que muitos empreendedores construíram empresas contando 100% com as rodadas”, diz Igor Piquet, do programa de aceleração da ONG Endeavor. A fundadora Cammila Yochabell descobriu que nem só de capital de risco vive uma startup. ”Tinha duas opções: fechar o negócio ou me reerguer e fazer acontecer”, diz.
Para equilibrar os custos, Yochabell demitiu 14 funcionários — restaram seis. O time enxuto tinha uma missão: faturar. A estratégia foi espalhar uma versão gratuita em setores demandados na crise, como hospitais e supermercados. O movimento deu resultado: a Jobecam passou de sete grandes clientes em abril para 31 em novembro, como Magalu e Petz. “Chegamos ao break even do negócio sem precisar de capital externo”, diz. Quando a crise abrandou e o fundo voltou a procurar a startup, a presidente adiou a nova rodada. O cheque, agora, tem de ser maior.
2. Adquirir um negócio de forma remota
Como adquirir um negócio, e ganhar novos sócios, sem reuniões para tirar todas as dúvidas e, sem olho no olho, todas as partes ganharem confiança umas nas outras? Esse foi o desafio da Trybe, escola de programação fundada em 2019 que já captou 57 milhões de reais de investidores.
Os sócios da Trybe conversaram com três concorrentes e, em julho, compraram a catarinense Codenation, que conecta alunos a empresas de TI, sem nunca ter conhecido presencialmente os fundadores do negócio. “Isso só funcionou porque sabíamos que a cultura das duas empresas era compatível”, diz Matheus Goyas, presidente da Trybe.
Os fundadores da Codenation contaram à equipe desde o primeiro dia de conversa que havia uma proposta de aquisição na mesa. Além disso, eles autorizaram conversas dos executivos da Trybe com todos os executivos acordo de não aliciamento. Ou seja, o pessoal da Trybe poderia recrutar o pessoal da Codenation mesmo sem a aquisição ir adiante. “Vimos conança e um alinhamento de valores, que é o que faz dar certo uma aquisição”, diz Goyas.
Passada a assinatura do contrato, o desafio foi integrar as equipes sem encontros físicos. O essencial nessas horas é ter um bom plano de integração de equipes. “O vendedor tem de estar com a casa organizada e muito ciente do negócio que está vendendo. Anal, não existe fusão, só aquisição. Alguém sempre ca majoritário e vai tomar as decisões”, diz Juliano Graff, fundador e diretor da Master Minds, consultoria especializada nessas transações.
No caso da Codenation, todos os funcionários foram informados antes da assinatura do contrato sobre o que mudaria na sua função, no salário e no plano de benefícios. Quatro meses e meio depois da aquisição, os 16 empregados da empresa continuam na equipe Trybe, que já soma 140 pessoas. A experiência importa porque nunca houve tanta fusão e aquisição de startups no Brasil como agora. Até outubro foram 118 negócios, 87% acima de 2019.
3. Dedicar esforços para inovação
As restrições da pandemia de covid-19 (https://exame.com/noticias-sobre/coronavirus/) colocaram a startup de eventos Sympla, do grupo Movile, numa posição delicada. De fevereiro para abril, o número de ingressos vendidos pela plataforma caiu de 3,5 milhões para 800.000 ao mês. A economia criativa, que engloba os eventos, foi um dos setores mais atingidos pela pandemia.
Uma pesquisa da Fundação Getulio Vargas, em julho, mostra queda no faturamento de 88,6% das empresas do setor. Na Sympla, a inovação foi a saída encontrada para manter funcionários, fornecedores e parceiros trabalhando. Nas quatro semanas de abril, a startup adiantou o lançamento de uma plataforma de eventos online, o Sympla Streaming, do segundo semestre para maio. “Muitos não tinham familiaridade com o ambiente online, tivemos de auxiliá-los a pensar em novos formatos que funcionassem na internet”, diz Tereza Santos, diretora de operações da Sympla.
Com o tempo, a adoção foi evoluindo. Em outubro, a empresa voltou ao patamar dos 3 milhões de ingressos vendidos por mês, metade para eventos online. A estratégia da empresa resume o caminho da inovação em tempos de crise: entender o que mudou na vida dos clientes. “Muitas empresas, quando veem o faturamento reduzindo, pensam em ações promocionais e tentam entender a concorrência quando deveriam estar criando”, diz Pedro Waengertner, presidente da empresa de inovação ACE Startups.
Na Sympla, ter uma solução digital rápida que supria a necessidade dos produtores culturais permitiu à empresa inovar em novos mercados: em novembro foi lançado o Sympla Play, uma plataforma de cursos online.
Em março, o principal produto do Gympass deixou de funcionar. A empresa, que se tornou um unicórnio oferecendo um benefício corporativo para os funcionários utilizarem academias e estúdios de ginástica, ficou de mãos atadas quando as autoridades suspenderam a atividade de suas mais de 20.000 academias conveniadas. Sem ter previsão de quando uma reabertura aconteceria, o nível de cancelamentos e pausas nos planos explodiu.
O prejuízo levou a empresa a demitir cerca de 20% dos funcionários e, numa operação de guerra, teve de descobrir novos serviços para reter clientes. A mudança veio dois meses e meio após o início da crise: o Gympass passaria a ser uma plataforma de bem-estar, não só de saúde física. Trazendo parceiros que oferecem terapia, aulas online e cursos de educação financeira, o unicórnio passou a disponibilizar para os clientes o acesso a 40 aplicativos diferentes.
“Não paramos de falar um minuto com os clientes, continuamos com as campanhas incentivando a importância de se manter ativo. Com isso, retomamos o número de usuários para o mesmo patamar em que estávamos no ano passado”, diz Priscila Siqueira, presidente da empresa no Brasil. Dessas conversas, ficou evidente a importância de tirar do papel um plano antigo: oferecer o serviço de personal trainer.
Ao todo, os clientes consumiram mais de 1,5 milhão de horas de atividades online do início da crise até novembro. A lição que a empresa leva de 2020 é que é importante estar sempre preocupado com a inovação. “Precisamos pensar sempre no que pode acontecer e nos preparar o máximo possível”, diz a presidente. Para Marcelo Cherto, fundador da Cherto Consultoria, a trajetória do Gympass ensina a importância de conhecer o cliente. “Em momentos como a pandemia, isso ajuda a saber o que tem valor para ele”, diz.
5. Integrar uma empresa em home office
Com o aporte de 175 milhões de dólares, em janeiro, a startup de compra e venda de imóveis Loft planejou aumentar a equipe em quase 50% neste ano para entregar logo os resultados esperados pelos investidores. A pandemia pôs um freio nos planos. Com todo mundo em casa, como encontrar gente boa no mercado? E, na hipótese de achar a pessoa ideal, como colocar a cultura da empresa na cabeça dela — e, assim, fazê-la render o esperado? Até então a Loft era reconhecida pelo detalhismo na integração dos novatos — processo chamado de onboarding.
Os recém-chegados tinham conversas com os próprios fundadores. ”A pessoa aprendia sobre a história da empresa e nossos valores”, diz Mate Pencz, um dos sócios. A saída foi tentar imitar toda essa intimidade no plano digital. Pela ferramenta de mensagens Slack, os fundadores mandam lembretes frequentes sobre as missões da Loft e as metas a ser perseguidas nas semanas seguintes. O encontro da empresa inteira, mensal antes da pandemia, agora é semanal. ”Virou um ritual. Substituiu os encontros no corredor”, diz Pencz. Numa tentativa de conhecer as expectativas do pessoal, a Loft faz pesquisas de clima quase todo mês. Os cuidados com os próprios funcionários ajudaram a atrair talentos.
A meta de contratar 200 pessoas em 2020 foi batida em novembro. “Antes um onboarding mais desestruturado dava certo, era só falar com o contratado presencialmente”, diz Cesar Nanci, presidente da startup Pulses, de cultura organizacional. ”Com as pessoas isoladas, isso mudou. Nossas pesquisas indicam que a experiência de entrada nas empresas acabou melhorando por causa da pandemia.”
6. Ter dinheiro em caixa para as urgências
Em certo momento de 2020, a quarentena obrigou o fechamento de todas as 320 lojas da rede de franquias de bijuterias Morana em shoppings e ruas de comércio Brasil afora. Nessa toada, havia o risco de várias unidades da rede fecharem as portas até o nal de 2020 e o negócio não sobreviver. No m das contas, o ano não vai ser dos melhores na Morana, mas também não será a catástrofe prevista no início da pandemia.
A rede deverá faturar 150 milhões de reais. Até agora, só 20 franqueados deixaram o negócio. O restante atravessou a crise em razão de um choque de gestão pensado por Lee. ”Somos o comandante do barco, precisamos assumir a liderança mesmo que a situação esteja caótica”, diz.
Parte da equipe da Morana ficou dedicada à renegociação de aluguel com
Parte da equipe da Morana cou dedicada à renegociação de aluguel com shopping centers. Outra parte consultou o caixa dos franqueados. Quem tinha dívidas foi orientado a procurar os bancos para negociar linhas de crédito com juros mais baixos.
Para facilitar o trabalho, a rede criou uma ferramenta online em que o franqueado podia estimar a quantidade de caixa necessária para enfrentar seis meses com pouca ou nenhuma receita.
“Nunca trabalhamos tanto em áreas fora da nossa rotina”, diz Lee.
7. Encarar cliente furioso
Poucos setores sofreram tanto com a pandemia quanto a aviação. Com milhões de pessoas dando tchau aos planos de circular por aí por medo do vírus, a agência de viagens online MaxMilhas ficou encurralada. Por um lado, os pedidos de reembolso saltaram: desde março, foram 360.000, duas vezes e meia o total de 2019. Por outro, a equipe de call center da empresa encolheu por causa dos tempos difíceis. Como lidar com tanto trabalho tendo menosbraços? O jeito foi priorizar. ”Demoramos para entender que não ia dar para fazer tudo ao mesmo tempo”, diz Max Oliveira, presidente da MaxMilhas.
A medida número 1 foi trazer de volta ao Brasil os clientes presos no exterior por causa do fechamento das fronteiras. Depois a ordem foi lidar de modo diferente com a profusão de textos no Reclame Aqui de clientes injuriados.
Numa tentativa de ter foco e assim dar conta de atender todo mundo, a MaxMilhas desligou os telefones, a aba de comentários da empresa nas redes sociais e passou a ter o chat online como único ponto de contato com os clientes — hoje, um chatbot resolve 46% das demandas que recebe. Tudo isso ajudou o time de atendimento a trabalhar numa velocidade cinco vezes maior. E, em poucos meses, a la andou. Até novembro, 96% dos pedidos de reembolso foram solucionados.
Por Carolina Ingizza (https://exame.com/autor/carolina-ingizza), Victor Sena (https://exame.com/autor/victor-sena)
DIGITALIZAÇÃO DO VAREJO: OMNI E O NOVO PAPEL DAS LOJAS
Muito tem se falado sobre digitalização dos negócios, transformação digital e integração de canais. Mas o que poucos falam é do quanto esse processo demanda da companhia e de todos que estão envolvidos nesse processo que não pode ser apenas um projeto, mas uma mudança estrutural da empresa.
Uma coisa é certa, não se trata mais de uma escolha que a empresa tem que fazer, mas uma obrigação de responder a uma escolha que o consumidor já fez. A forma dele comprar será sempre aquela que entregue mais conveniência, mais valor e melhor experiência. E isso muda tudo.
Muda tudo porque essa transformação estrutural na forma de comprar pode representar um aumento significativo nas vendas. E um dos principais motivos é o entendimento completo da experiência do consumidor.
Mas voltando às mudanças estruturais, uma delas é que o projeto de transformação digital tem que ser pauta de todas as áreas da empresa – o que por si só já é um desafio. Afinal, não se trata apenas de vender online, mas de vender. E ponto. E isso é o interesse de todos.
O envolvimento das áreas
Desde o marketing que precisa sair da esfera apenas promocional e de geração de tráfego para o e-commerce e passar a criar efetivamente estratégias de O2O – online to offline – e, com isso, gerar também fluxo para as lojas; passando pelo financeiro que deve pensar em novos meios e condições de pagamento; até a área de logística que precisa otimizar seus processos para uma entrega cada vez mais rápida (o que impacta diretamente nas vendas). Todas as áreas podem contribuir. Se depender apenas de uma diretoria de e-commerce, a força para fazer a transformação fica muito limitada à atuação do canal sem acionar o todo.
As oportunidades de diversificar a atuação
O omni traz uma capacidade ampliada de entendimento e possibilidades de atuação da marca – os dados gerados vêm das diversas integrações que são feitas e que se traduzem em oportunidades.
Desde ajustar mix de produtos nas lojas físicas de acordo com os produtos de maior destaque em cada região até criar novas formas de atender o consumidor – como o ship from store que trata as lojas como mini centros de distribuição, ou ainda, como pontos de retirada de produtos (estratégia que atende a uma necessidade do consumidor de não pagar o frete e que possibilita vendas adicionais) e também a criação de lojas menores que servem como guide-shops – onde o cliente escolhe na loja, mas entrega é feita no local de sua conveniência – o que diminui a ruptura do estoque afinal, no online a “prateleira é infinita”.
A recorrência
O cliente que é atraído para comprar no online e faz a opção de retirar na loja física se tiver uma entrega de experiência de compra excepcional, acaba por ter maior probabilidade de ter uma maior frequência de compra em relação àqueles que experimentam apenas um canal. E o efeito disso, é que o custo de aquisição de clientes diminui – a proximidade com o cliente acaba significando também economia para a companhia.
O timing das coisas
E, por fim, a urgência de ser feito não pode passar por cima da necessidade de uma transformação cultural completa que tem que acompanhar esse processo – e isso leva tempo. Não adianta a empresa ter a pressa de fazer acontecer a integração completa em poucas semanas e incorrer no risco de o processo falhar. Muitas vezes é necessário toda uma “evangelização” da companhia para que ela conheça a complexidade do processo como um todo e que não se tome o caminho mais fácil ou o mais conveniente. E sim, aquele que vai trazer ganhos operacionais, e certamente, mais vendas!
Por inteligência de mercado Grupo BITTENCOURT inspirado no Painel DIGITALIZAÇÃO DO VAREJO: OMNI E O NOVO PAPEL DAS LOJAS exibido no BConnected com a participação de Jean Carlo Klaumann, VP Digital e Omni Commerce da Linx, Tiago Pessoa de Mello, CEO na DWZ, Gustavo Avelar, Partner na Domus Digital e João Brito, diretor de clientes e mercado do Grupo BITTENCOURT.
Quer conhecer mais dos serviços do Grupo BITTENCOURT que podem te ajudar na transformação digital do seu negócio?
O setor de franquias está em uma posição invejável para aproveitar os benefícios de um varejo mais digital, eficiente e assertivo.
Por Jean Klaumann, vice-presidente da Linx Digital.
Sem dúvidas 2020 pode ser considerado como o ano em que o varejo brasileiro abraçou de vez a transformação digital. Questões como o uso das redes sociais e de aplicativos de mensagem para comunicação com o cliente, ou mesmo a criação de um ecommerce, deixaram de ser opcionais para ganhar urgência durante a pandemia. Se em 2019 pela primeira vez a maioria das 300 maiores do varejo passou a estar online, desde março vimos, literalmente, o setor avançar anos em questão de meses.
A digitalização forçada do varejo em meio à crise do Covid-19 tem criado grandes oportunidades para as empresas. O desenvolvimento de uma cultura digital e o uso mais intenso dos dados dos clientes para entender comportamentos e direcionar os negócios trazem um novo grau de assertividade para o setor. Em vez do feeling, informações precisas. Em vez de suposições, mais certezas. Como resultado, mais produtividade e eficiência.
O setor de franchising está em uma posição invejável para aproveitar esta nova fase do varejo. Afinal, as empresas do setor se espalham por todo o país, com marcas protagonistas, processos bem estabelecidos e a capilaridade para compor o mix omnichannel com perfeição. Lojas que se tornam hubs de distribuição melhoram a logística, ao mesmo tempo em que mantêm o calor humano tão desejado.
Segundo o estudo Experience is Everything, realizado pela consultoria PwC, 60% dos consumidores afirmam que o uso de tecnologia para melhorar a experiência de compra tem diminuído o contato com o “lado humano” do negócio. Metade dos entrevistados, porém, não acredita que experiências digitais irão eliminar a necessidade de interação com as pessoas e a existência das lojas físicas.
De todos os países que participaram do estudo, o Brasil é o que dá mais importância à humanização nas decisões de compra e na experiência do cliente. Para a maioria dos consumidores, o atendimento pessoal tem um papel relevante na criação dessa relação.
Isso dá ao franchising a condição de oferecer o tipo de relacionamento que o cliente deseja. Os consumidores não querem lojas físicas altamente tecnológicas e muito frias. O que eles querem é aliar o melhor do digital (a eficiência, a conveniência e a velocidade) ao melhor do físico (a excelência do atendimento e o calor humano da equipe de vendas). Eles esperam que o franqueado coloque seu estoque à disposição do cliente no online, seja para ship from store, seja para o “clique e retire”. E também desejam que serviços como troca e devolução aconteçam em qualquer lugar.
A transformação dos negócios exige que as franquias se tornem omnichannel, para que os consumidores percorram a jornada de compras como desejarem a qualquer momento. Além disso, franquias digitalizadas geram mais insights para os gestores e permitem desenvolver novas formas de relacionamento e modelos de negócios cada vez mais inovadores. Os ganhos estratégicos também se traduzem no menor custo de aquisição de clientes, na elevação da frequência de compras, no aumento da fidelidade e na redução do custo de atendimento.
É por isso que o franchising está na melhor posição para aproveitar os benefícios de ser mais digital, assertivo e relevante para os consumidores.
Reflexão do Grupo GS& sobre o tema Ativação Digital no PDV, analisando conceitos e ferramentas sobre como o e-commerce pode impactar positivamente a jornada do consumo dentro da loja física.
O ambiente dos negócios está se transformando a um ritmo cada vez mais forte. Para não perderem o fôlego e manterem-se relevantes na vida dos consumidores, varejistas precisam se reiventar continuamente e agir rápido e buscar soluções que gerem diferenciação e rentabilidade.
Leia o Whitepaper que fala sobre como a incorporação de serviços no varejo podem levar os negócios a uma outra dimensão.
Com o intuito de decifrar os enigmas da liderança e refletir sobre os motivos que levam países, comunidades, empresas e pessoas a darem aquele primeiro passo, liderando mercados com inovação e conquistando uma legião de seguidores, o whitepaper Liderança em Tempos Voláteis produzido pelo Grupo GS& dá luz ao tema e traz uma nova forma de pensar a liderança nas empresas.
Nos meses de maio e julho de 2016, o Grupo BITTENCOURT realizou um estudo com o objetivo de avaliar como as franquias tem se adaptado ao conceito de omnichannel e as percepções acerca da utilização dos diversos canais de distribuição disponíveis para ampliar capilaridade e se aproximar do consumidor.
Não é segredo que o consumidor está cada vez mais ditando as regras do jogo, deseja ser atendido onde quiser e como quiser de acordo com sua conveniência. Por sua vez, o empresariado ainda se vê infantilizado diante de tantas mudanças, busca desesperadamente se atualizar, amadurecer e se relacionar com essa nova personalidade incorporada pelo antes tão conhecido consumidor.
Conheça os resultados da pesquisa e veja alternativas para a aplicação da omnicanalidade nos negócios.
Em 2015, o Grupo BITTENCOURT promoveu um estudo sobre engajamento nas redes de franquias. O projeto, como um todo, mapeou as ações e projetos que geram engajamento dos franqueados com a marca, com o negócio e com a rede.
O estudo foi feito em duas etapas. A primeira delas avaliou a percepção do principal executivo da franqueadora sobre as ações e projetos desenvolvidos pela rede. A segunda etapa foi realizada com os franqueados, para avaliar a percepção destes sobre os mesmos pontos. A ideia é identificar a compatibilidade das percepções entre o que a empresa franqueadora pratica e o que é percebido pelos franqueados da rede. Toda a análise tem como foco a avaliação do impacto dessas ações no engajamento dos franqueados.
Um grande estudo que trouxe dados reveladores sobre o franchising.
